Eine neue Aftermarket-Verkaufsstrategie für Hersteller

May 03, 2023

Hersteller langlebiger Güter haben zunehmend Einnahmen durch die Bereitstellung von Ersatzteilen und Service für den Ersatzteilmarkt erzielt. Dies gilt nicht nur für B2C-Unternehmen (z. B. Automobilhersteller), sondern auch für B2B-Unternehmen (z. B. Hersteller von Industriemaschinen und Automatisierung) und Unternehmen im B2G-Bereich (Business-to-Government), z. B. Luft- und Raumfahrt und Verteidigung. Was vielleicht als Nebengeschäft mit dem Verkauf von Ersatzteilen begann, hat sich für einige Hersteller zu einer wichtigen Quelle der Wertschöpfung entwickelt.

Der Aufbau eines robusten Aftermarket-Angebots hat mindestens drei große Vorteile. Erstens und am direktesten bietet es den Endbenutzern ein besseres Erlebnis. Wenn ein Hersteller Wartungsservice und Ersatzteile für ein von ihm verkauftes Produkt bereitstellt, können Kunden eine längere Produktlebensdauer und eine verbesserte Produktleistung erwarten. Wer versteht beispielsweise eine Industriemaschine besser als der OEM, der sie entwickelt hat?

Die Bereitstellung von Ersatzteilen und Service für den Ersatzteilmarkt kann einem Hersteller auch dabei helfen, die Beziehungen zu seinen Kunden aufrechtzuerhalten. Aftermarket-Verkäufe und -Service führen während der gesamten Lebensdauer eines Produkts zu regelmäßigen Interaktionen mit Kunden. Welches Unternehmen möchte nicht die aktuellen Bedürfnisse seiner Kunden kennenlernen und deren Entscheidungen beeinflussen?

Schließlich können Aftermarket-Angebote die Aktionäre erfreuen, indem sie den operativen Cashflow eines Unternehmens erhöhen und sein Risiko verringern. Die Margen für die Bereitstellung von Aftermarket-Dienstleistungen sind fast immer mindestens doppelt so hoch wie die Margen beim Verkauf neuer Einheiten und können bei Unternehmen, die aggressive Modelle einsetzen, Spitzenwerte erreichen, die zehnmal höher sind. In einigen Fällen sind Aftermarket-Umsätze in Kaufverträge integriert. Welcher Aktionär mag keine stabilen und vorhersehbaren Cashflows?

Trotz dieser klaren Vorteile gibt es jedoch auch Fallstricke, die es zu beachten gilt. Bevor Unternehmen Aftermarket-Dienstleistungen anbieten, sollten sie einen Schritt zurücktreten und sich eine grundlegende Frage stellen: Wie passt dies zur Gesamtstrategie des Unternehmens? Einige Unternehmen haben sich beeilt, immer ausgefeiltere Aftermarket-Services anzubieten, ohne diese Frage zu beantworten – was dazu geführt hat, dass sie den Wert dieser Services nicht voll ausschöpfen und mit diesen erheblichen Investitionen keine angemessene Rendite erzielen konnten.

Vor zwei Jahrzehnten war das typische Aftermarket-Angebot reaktiv und transaktional. Dabei kann es sich um eine einfache Reaktion auf Ereignisse oder Kundenbedürfnisse handeln, beispielsweise um den Verkauf von Ersatzteilen nach einem Defekt, die Durchführung von Reparaturen an fehlerhaften Komponenten oder die Schulung neuer Mitarbeiter eines Kunden. In jüngerer Zeit haben jedoch viele Unternehmen – insbesondere B2B-Hersteller – ihre Aftermarket-Ansätze erheblich weiterentwickelt, um die Goldgrube an Möglichkeiten zu nutzen, die der Aftermarket-Vertrieb und -Service bietet.

Diese Änderung begann schrittweise mit der Hinzufügung verschiedener neuer Dienste und Upgrades. In einer weiteren Entwicklung werden einige Unternehmen nun zu echten Aftermarket-Partnern ihrer Kunden und schließen Verträge ab, die die betriebliche Leistung garantieren. Einige Hersteller sind sogar bereit, Risiken mit den Kunden zu teilen.

Die neueste Aftermarket-Grenze zeichnet sich durch den robusten Einsatz moderner technologischer Entwicklungen wie fortschrittlicher Sensoren, Big Data und künstlicher Intelligenz aus, um vorausschauende Wartungsdienste, Fertigungsberatung und dramatische Produktivitätssteigerungen anzubieten. Sensoren an einigen Industriemaschinen ermöglichen die Erstellung umfassender Datenbanken, die Herstellern dabei helfen, den Bruch bestimmter Teile anhand physikalischer Parameter (wie Vibrationen oder Temperatur) vorherzusagen und so Ausfallzeiten zu minimieren. Durch technologische Entwicklungen ist es auch möglich geworden, Produktfeatures als Service anzubieten. Einige Autohersteller haben beispielsweise Aftermarket-Angebote entwickelt, mit denen sie – gegen eine Gebühr durch Fernaktivierung – die Leistung eines Fahrzeugs erhöhen oder dessen Selbstfahrfähigkeiten ermöglichen.

Die neueste Aftermarket-Grenze zeichnet sich durch den robusten Einsatz moderner technologischer Entwicklungen wie fortschrittlicher Sensoren, Big Data und künstlicher Intelligenz aus.

Unternehmen können den potenziellen Wert eines Dienstleistungsunternehmens grob einschätzen. Erstens sollten sie den durchschnittlichen Jahresumsatz aus dem Verkauf neuer Einheiten mit der durchschnittlichen Lebensdauer dieser Einheiten in Jahren multiplizieren. Anschließend sollten sie dieses Produkt mit dem geschätzten Wert der jährlichen Aftermarket-Services (ausgedrückt als Prozentsatz des Einheitenwerts) multiplizieren. Angenommen, ein Unternehmen stellt für den Verkauf neuer Einheiten mit einer durchschnittlichen Lebensdauer von zehn Jahren jährlich 100 Millionen Euro in Rechnung. Wenn die Einnahmen aus den jährlichen Dienstleistungen 5 Prozent des Wertes dieser Einheiten betragen, wird das Unternehmen über die Lebensdauer der Einheiten Einnahmen in Höhe von 50 Millionen Euro aus Aftermarket-Services erzielen. Da der Verkauf von Aftermarket-Dienstleistungen im Durchschnitt mindestens doppelt so profitabel ist wie der Verkauf neuer Einheiten, würde das Unternehmen mit diesen Dienstleistungen mehr Gewinn erzielen als mit dem Verkauf der neuen Einheiten.

Zu viele Hersteller stürzen sich in Aftermarket-Angebote, ohne ausreichend darüber nachzudenken, wie diese Angebote am besten mit den umfassenderen Zielen und dem Ansatz des Unternehmens in Einklang gebracht werden können. Damit eine Aftermarket-Strategie erfolgreich ist, sollte sie vor ihrer Einführung sorgfältig in drei grundlegende Geschäftsprozesse integriert werden: Produktentwicklung, Vertrieb und Ausführung.

Bereits während der Produktentwicklung sollte sich der Hersteller darüber im Klaren sein, welche Rolle Aftermarket-Services für das Produkt spielen werden. Die Art dieser Rolle muss eine bewusste Entscheidung sein, auch wenn das Unternehmen beschließt, sich nicht auf den Service als Rentabilitätsquelle zu konzentrieren.

Beispielsweise hat ein Hersteller von Kaffeemaschinen beschlossen, im Zusammenhang mit einem neuen Produkt keine Aftermarket-Dienstleistungen anzubieten. Das von ihm entwickelte Produkt hatte eine Nutzungsdauer von mindestens einem Jahrzehnt, und ein Schlüsselelement des Wertversprechens des Produkts war seine Haltbarkeit. Welche Einnahmen auch immer aus der Wartung des Produkts nach dem Verkauf erzielt werden könnten, wäre tatsächlich umgekehrt proportional zu der Auswirkung auf das Wertversprechen des Produkts.

Natürlich kann nicht bei allen Produkten eine Wartung vermieden werden. Bei der Entwicklung komplexer Plattformen oder Geräte – wie etwa Düsentriebwerke, Hubschrauber, Traktoren oder Turbinen – könnte ein Hersteller bei der Auswahl von Designs und Spezifikationen zukünftige Wartungsverträge in Betracht ziehen. Beispielsweise entschied sich ein europäischer OEM, der größtenteils langfristige Serviceverträge mit garantierten Leistungsklauseln abschloss, für die Entwicklung komplexer Ersatzteile und die Verwendung patentierter Materialien, um eine Kannibalisierung der Aftermarket-Einnahmen durch reine Serviceanbieter zu vermeiden. (Dennoch hat das Unternehmen seine Ersatzteile auch modular oder standardisiert konzipiert, was es verschiedenen Flotten ermöglichen würde, Lager zu teilen und die Immobilisierung von Betriebskapital zu minimieren.)

Im Gegensatz dazu wollte ein Hersteller von Kleinflugzeugen sicherstellen, dass seine Flugzeuge in abgelegenen Gebieten, von Südostasien bis zur Karibik, leicht zu reparieren sind, da die einfache Wartung für Kunden in diesen Gebieten ein entscheidender Kauffaktor war. Da das Unternehmen nicht über genügend Größe verfügte, um an diesen Orten einen angemessenen Service anzubieten, war die Entwicklungsstrategie für die am stärksten wartungsanfälligen Teile das Gegenteil des vorherigen Beispiels: Das Unternehmen stellte sicher, dass seine Ersatzteile überall im Handel erhältlich waren, sodass alle Kunden dies tun konnten leicht finden.

Beim Verkauf von Neugeräten spielen Serviceangebote oft eine zentrale Rolle. Kosten, Geschwindigkeit und Servicequalität werden bei vielen Kundenentscheidungen grundlegende Kriterien sein. Serviceangebote sind manchmal ein relativ impliziter Faktor beim Verkauf von B2C-Waren (z. B. wenn Verbraucher dazu neigen, eine Smartphone-Marke mit einem nahegelegenen Servicecenter zu bevorzugen). Umgekehrt sind Aftermarket-Angebote häufig explizite Bestandteile eines B2B- oder B2G-Verkaufsgesprächs. Organisatorische Einkäufer, die Angebote für Industrieausrüstungen anfordern, fragen häufig nach Schätzungen der Servicekosten für die ersten Nutzungsjahre eines Produkts, und einige fragen nach Schätzungen der Gesamtbetriebskosten über den Lebenszyklus eines langlebigen Gutes.

Leistungsbasierte Verträge sind im Gebrauchsgüterhandel immer häufiger anzutreffen. Diese Art von Vertrag ist wahrscheinlich attraktiver und erfolgreicher, wenn der OEM die folgenden Bedingungen erfüllt:

Wenn diese Voraussetzungen gegeben sind, kann ein leistungsbasierter Servicevertrag dazu beitragen, dass der Endbenutzer bessere Ergebnisse mit Geräten und Plattformen zu geringeren und besser vorhersehbaren Kosten erhält. Diese Art von Vertrag kann dem Dienstanbieter dabei helfen, eine längere Vertragsdauer zu sichern und höhere Margen zu erzielen, während er gleichzeitig einen besseren und kontinuierlichen Einblick in die Bedürfnisse des Endbenutzers erhält.

Nach der russischen Invasion in der Ukraine Anfang 2022 konzentrierten sich die NATO-Verteidigungsministerien plötzlich auf die „Verfügbarkeit“ militärischer Plattformen – also auf die Fähigkeit, eine Plattform zu einem bestimmten Zeitpunkt vollständig zu betreiben. Es stellte sich heraus, dass in vielen Fällen erhebliche Teile der Militärflotten nicht funktionsfähig waren, oft aufgrund langer Wartezeiten auf die Lieferung von OEM-Ersatzteilen.

Hersteller, die über Aftermarket-Services nachdenken, sollten genau auf die voraussichtliche Ausführung dieser Services achten (und auch auf die Schlüsselparameter, die das Leistungsniveau eines langlebigen Gutes beschreiben). Allerdings ist möglicherweise nicht immer ein OEM allein für die Reduzierung der Ausfallzeiten eines Produkts verantwortlich. Auch die Aktionen und Ausgaben der Endnutzer spielen eine Rolle. Beispielsweise könnte die Bereitstellung komplexer Ersatzteile – insbesondere im aktuellen Kontext des starken Nachfragewachstums im Verteidigungsbereich – die Schaffung neuer Lager und anderer Infrastrukturen erfordern, die ein OEM ohne finanzielle Unterstützung der Endbenutzer möglicherweise nicht realisieren kann. Ähnliches angehen Um Herausforderungen zu meistern, haben viele B2C-Unternehmen Service-Ökosysteme geschaffen. Dazu können Elemente wie „zertifizierte“ Reparaturunternehmen, „autorisierte“ Servicezentren und „Partner“-Finanzdienstleister gehören. Diese Ökosysteme könnten als miteinander verbundene Sätze von Diensten definiert werden, die es Benutzern ermöglichen, eine Vielzahl sektorübergreifender Bedürfnisse durch ein integriertes Erlebnis zu erfüllen.

In jüngster Zeit haben B2B- und B2G-Anbieter diesen Weg mit einigem Erfolg eingeschlagen. Ein globaler OEM der Luft- und Raumfahrtindustrie hat die Welt in One Service Center Clusters (OSCCs) aufgeteilt – Gebiete, die geografisch nahe beieinander und demografisch ähnlich genug sind, um von einem einzigen Servicecenter bedient zu werden. Anschließend ordnete es jedes dieser OSCCs einer von drei Kategorien zu: (1) strategische und priorisierte Cluster, die direkt und ohne Vermittlung von unternehmenseigenen Zentren bedient werden, die mit allen Funktionen ausgestattet sind; (2) strategische, aber wirtschaftlich nicht lebensfähige Cluster, die von unternehmenseigenen Servicezentren bedient werden sollen, die für alle Nebendienstleistungen auf ein lokales Ökosystem von Lieferanten angewiesen sind; und (3) nichtstrategische Cluster, die vollständig von einem Ökosystem lokaler Lieferanten bedient werden sollen. Durch klare Kommunikation und strenge Akkreditierung konnte das Unternehmen in allen Clustern ein hohes Maß an Kundenerlebnis bieten.

Ersatzteile und Service für den Ersatzteilmarkt sind zu entscheidenden Elementen für den Erfolg von Herstellern langlebiger Güter geworden. In vielen Fällen bieten Aftermarket-Bemühungen einem Hersteller die besten wirtschaftlichen Erträge und die beste Wertschöpfung. Eine gut umgesetzte Aftermarket-Vertriebs- und Servicestrategie kann den operativen Cashflow steigern, Risiken reduzieren und das Kundenerlebnis verbessern. Jedes Unternehmen muss jedoch den besten Ansatz sorgfältig abwägen und dabei den Markt des Unternehmens, die Konkurrenz, das gewünschte Maß an Kundennähe und die Fähigkeit, Aftermarket-Angebote in Kerngeschäftsprozesse zu integrieren, berücksichtigen. Dabei sollten sich Unternehmen voll und ganz darüber im Klaren sein, dass Entscheidungen über Aftermarket-Bemühungen ihre Gesamtstrategie erheblich beeinflussen können.